聰明犯錯也是一種競爭力

文。楊倩蓉

過去的這一百多天，COVID-19重創全球，成為一場世界級超戰役。世界掀起來驚濤駭浪的變化；英國《衛報》（The Guardian）：「病毒危機讓我們改變了對重要問題的看法。」那就是：世界面臨越來越多沒有明確劇本的危機。

例如，一百五十多天之前的去年十二月底，英國首相強生（Boris Johnson）發表了對未來一年充滿希望的談話，他表示：「新的一年，將開啟十年的機遇與繁榮。」之後，首相被送進重症加護病房的消息，動搖了全英國人民的信心。

隨著疫情擴散，美國四月初單週申請失業救濟金的人口達六百六十萬，創史上最高；美股在短短三十天內，重挫三○％，史上最快；疫情隔離造成全球至少七十八個國家，至少逾三十三億人被禁足在家，創全球最大居家潮；上百國、近十五億學子停課，創下最大停課潮。

而且，這場沒有劇本的疫情，目前誰也不知道結局如何。

在這場戰爭中，微軟創辦人比爾．蓋茲曾稱讚：「台灣是防疫榜樣。」

日前，副總統陳建仁接受英國BBC專訪時，當主持人詢問別的國家可從台灣防疫經驗中學到什麼時，陳建仁的答覆是：「迅速採取行動。」這個迅速，指的是，在還未確定疫情將造成大流行之前，一月底就啟動中央流行疫情指揮中心，超前部署。

張忠謀：「世界已不再安寧」
全球巨變，將越急、越大、越頻繁！

病毒的傳播速度比人類反應還快；那麼陳建仁口中的超前部署，真正的意涵是什麼？台灣經驗告訴世界：所謂超前部署，就是迅速採取行動，不要怕邊做邊修正。

快速而大規模的巨變，COVID-19會是史上唯一嗎？恐怕未必，想想過去兩年世界的黑天鵝是不是越來越多、飛行速度越來越快？去年十一月，台積電創辦人張忠謀在台積電運動會上就說：「世界局勢多變，已不再是安寧的世界。」
經歷這場還未望到盡頭的疫情，全球管理者被迫思考：遠距工作如何有效率？教師被迫練習：線上教學如何吸引學生？當人們不再出門，零售業必須重練吸引消費者的方法，這些前所未有的陌生問題，都沒有SOP（標準作業流程）可以遵循。

曾在麥肯錫擔任顧問多年，遠傳電信策略暨財務管理群執行副總經理李聖珉便指出：「環境變化越來越快，生存得不斷調適；我們都是解決熟悉問題的高手，但是現在個人與企業面對的幾乎都是陌生問題。」

解決陌生問題，變存活關鍵
76％執行長：成長將取決於「轉向力」

劇變的世界，陌生的問題。疫情，只是加速器；後疫情時代，無論個人或企業，存活關鍵，正是解決陌生問題能力。

去年，為了幫助客戶解決陌生問題，安侯建業顧問服務部四十人的團隊，過去的分界全然打破。

管顧公司傳統做法向來針對不同產業，提供該產業的專業服務；但安侯建業顧問服務部執行副總經理賴偉晏表示：「現在很多客戶不知道公司發生了什麼問題，只覺得怪怪的，因為這些都不是單獨產業可以解決的問題。」「現在客戶需要的是如何在陌生問題上突破。」

因應客戶面對的問題，他先是把團隊從產業分類變成只分成金融與非金融；去年乾脆連這兩大區分都拿掉，以變形蟲的方式，組合一個不同專業的顧問團去提供客製服務。而且有小成果或是心得就隨時報告討論，隨時調整方向，以避免一年才做一次結案報告。

去年，安侯建業針對全球近一千三百位企業CEO調查發現，七六％的CEO認為，面對大環境詭譎多變，組織的成長將取決於「轉向」能力。

而轉向力則奠基在培養試錯（failing fast）文化，意指正面看待那些不成功的創新嘗試，並從失敗中快速學習，這是因為陌生的問題通常都沒有SOP，唯有鼓勵試錯，才能摸出一條路。

《富比世》雜誌點出關鍵，在當今不斷變化的複雜商業環境中，執行速度比完美執行更為重要。

IBM則指出：透過快速試錯，用最低限度可行的產品（意即不完美的產品），先求進行快速驗證，每次失敗都會學到一些能夠成功的知識，讓下一次的成功更早到來。

例如，全球最大成衣上市公司之一、擁有一百二十年歷史的美國服飾巨擘威富集團（VF Corporation）為了改善與新一代客戶互動方式，而非被動等待消費者上門，近年來先透過旗下小品牌試水溫，在線上、線下舉辦各種體驗活動，重塑行銷模式。透過快速試錯，快速學習的經驗複製到大品牌，讓旗下著名品牌Vans及Timberland等近年營收交出好成績，母公司營收更連年成長。

亞馬遜創辦人貝佐斯去年給股東公開信指出，亞馬遜今日的成就，來自於過去一連串試錯實驗的結果。他也欣賞勇於試錯的人才，他在接受軟體公司Basecamp訪談中指出：「最聰明的人通常都會不斷修正自己的觀點，不斷重新思考解決過的問題，他們從不固執己見，而是以開放的態度接受新觀點與新思維。」

不過，向來視失敗為負面一詞的東方社會，培養試錯文化不容易；一位金融圈的高階主管擔憂：「台灣的企業文化認為，東西不好，怎麼可以拿出來賣？對於試錯是害怕的。」

咖啡烘焙王二代千萬開店虧損：
未來不明，有餘力就要趕緊試

論到試錯的經驗，大集團可能反倒要向中小企業取經。

全台最大咖啡烘焙廠二代、源友精品事業部協理朱茂亨分享試錯心得：做為全台最大咖啡烘焙廠，供應各大食品及飲料廠、咖啡連鎖通路及便利超商，每年營收達三十億元以上，業績穩定成長。但二○一七年，他發現，現煮咖啡是趨勢，烘焙廠有越來越多的客戶從食品廠轉移到咖啡通路，傳統食品廠這塊市場發展已停滯。

面對陌生的通路市場，二○一七年他從公司另組一個團隊，負責咖啡品牌的拓展，「我給他們的目標是一年內開出五家店，」他苦笑，為了達成目標，也不管開在這個商圈是否適合，大家就在一年內硬是開出五家咖啡店。

剛展店時，朱茂亨以為：只要提供穩定、價格更優的咖啡豆品質，一定能吸引消費者上門。

他用最好的咖啡豆做出好咖啡，把咖啡店裝潢得富麗堂皇，就連菜單設計也是每月推陳出新，每月還舉辦促銷與折扣活動，結果一年就燒掉三千萬元，五家咖啡店，沒有一家店獲利。

「失敗的當下，我曾覺得乾脆收掉回家去好了，因為我父親做咖啡烘焙廠從來沒有賠過錢。」他說。

但他從這一年失敗的過程中卻也學到：「原來我還在用2B（面對企業）的經營思維，去經營2C（面對消費者）的客群，追求價格便宜、穩定，但是消費者不喜歡眼花撩亂的選擇，他們喜歡故事。」

二○一八年，他快速轉向，另起咖啡品牌重新開張，只保留十三個受歡迎的品項；也不再做任何折扣促銷活動；因為消費者會因降價而來，促銷活動結束就不再來。

為了加強品牌印象，他找來咖啡冠軍，用「全台最厲害的咖啡烘焙廠，加上咖啡冠軍所調配的咖啡」的組合，讓消費者驚豔；又定期與不同品牌聯名合作，彼此拉抬聲望與擴大客群。如今，新的咖啡連鎖店從三家成長到五家，每月都穩定獲利。

「這次疫情讓我更覺得，未來不知道還會發生什麼事，只要有餘力就要趕緊嘗試新的東西，雖然有失敗，只要快速調整就好。」他說。

台大最紅通識課講師：
越能解決陌生問題，生存空間越大

主動進入陌生領域、創造解決陌生問題的機會，快速失敗、快速調整，正是企業與個人未來鍛鍊新能力的不二法門。這也正是許多企業需求若渴的領域。

企業對解決陌生問題的需求有多大？過去十五年服務過金控集團、便利商店、飛利浦、嬌生等大型企業的李聖珉，在台大開設「解決問題理論與實務」，談的正是如何培養解決陌生問題的能力，在過去三年來，成為台大通識課程有史以來，業界人士旁聽最多的課程，每學期學生限修四十八人，卻高達兩百位業界人士來旁聽。

當面對的問題都是陌生，沒有SOP可遵循，該如何著手？李聖珉指出，要從如何界定問題開始講起。

李聖珉說，台灣企業在面對問題時有一個「KPI（關鍵績效指標）現象」，只解決問題表象，達到KPI就好，卻沒有去了解問題真正需要解決的本質。

他指出：「問清楚問題就是一種能力，需要訓練。」當把問題界定清楚後，開始發想點子並行動時，高效溝通就很重要。

談到這裡，他忍不住嘆氣：「台灣企業的溝通方式，多半都是採連續劇溝通法。」先發想點子，然後行動實踐，把溝通擺在結案時才進行，「而且越懸疑越好，」難怪會溝通不良。

他表示面對陌生問題，企業要把團隊當特種部隊來領導；溝通方式需要學習特種部隊的敏捷式領導：「他們每個人耳邊一定有麥克風，『隨時』報告彼此狀況，因為前方有太多陌生狀況等著他們。」

快速試錯、快速修正
個人與企業後疫情時代活下去必學

後疫情時代，「當你有能力解決越多陌生問題，你的生存空間就越大；你不需要跑贏獅子（嚴峻環境），你只要跑贏同伴（同業）就好；最怕的就是周遭都沒有陌生問題可以解決，看不到延伸背後的空間，你跟同伴都擠在牆壁上，等著被獅子吃掉。」他說。

此外，「疫情過後，很多複雜的東西，現在都要開始簡化，因為簡化後才會有高度彈性，才能隨時應變。」曾擔任華為、騰訊、鴻海和國泰世華等企業顧問的李智樺指出。

他也指出：敏捷機制裡，試錯正是重要態度。「敏捷講的是以小增量；從小的改變去嘗試，犯錯後立刻修正。如此，企業有多次的機會，透過最低限度可行的產品到市場試水溫，尋求回饋。」「長時間不敢犯錯，不修正，忽然來一個大轉彎，反而變成在賭，而非試錯。」

企業如此，個人也是。從個人面來說，他發現大家的問題是：碰到需求來了，就只想去解決；「實際上，應該先思考『我能提出幾種答案？』然後去試水溫，而不是單一思考，提供單一解方。」

《華爾街日報》指出，要培養快速試錯文化，最重要的還是態度要改變。換言之，如果不誠實的看待失敗，就很難從失敗中學習。

此外，《哈佛商業評論》提醒，在熟悉領域中，鼓勵失敗是沒有意義的；但在一個與自己能力完全脫節的競技場中試錯，也不會帶來太多好處；關鍵還是在既有的基礎去進行新實驗，再從失敗中學習。

改變，從來都不是線性進行；快速試錯，或許會導致進三步退兩步的局面，但只要有前進，這對於組織或個人都是可容忍的。

這場疫情帶來的全球劇變；空間隔離加速零接觸商機崛起、台灣餐食外送訂單在疫情期間成長兩成到三成；全球迎來在家工作最大實驗，數位溝通能力成為必需；全境封鎖下，為了減少對全球供應系統依賴，各國轉向建立更強大的國內供應鏈，在地小農興起；遠距醫療及線上學習加速開放。這些，都是隨著危機而來的新局面、新機會。

後疫情時代，還會有更多陌生問題會湧現，但同樣也帶來更多新的機會。學習快速犯錯、快速轉向，將是活下去不可或缺的本事。

【2020-05-21/商業周刊/1697期】

跟賈伯斯、馬斯克學「我想我做得到」

無作者

正如所見，卡曼與賈伯斯都對自己的推理能力和洞察力充滿信心，所以才能任意無視那些束縛他人的「規則」。這種自信心讓他們能夠大膽思考，無所畏懼的應對他人認為不可能完成的項目。

一個人對於自己解決問題和實現目標能力的信心，心理學家稱之為「自我效能感」，自我效能感特別高的人容易挑戰大多數人通常不會涉足的更大或更複雜的問題。馬斯克和他對於把人類帶到火星並解決持續性能源生產問題的追求，即是將自我效能的力量展現得淋漓盡致。

二十八歲就當上百萬富翁的馬斯克，開始思索下一步該做什麼。悠閒度日絕不是野心勃勃的馬斯克想要的選項，他曾說：「整天躺在海灘上對我來說很可怕⋯⋯，我肯定會發瘋，然後吸毒成癮⋯⋯，我喜歡從事高壓工作。」在評估如何規畫自己生活時，他問自己：「對未來影響最深的會是什麼？我們要解決的問題是什麼？」

雖然觀察家可能會以驚奇和誇張的口吻來描述馬斯克的成就，但馬斯克本人卻沉著自信，專注在自己想解決的問題上：創造真正可持續的能源生產，並使人類成為行星間的物種。與馬斯克共同成立PayPal的馬克思．列夫琴（Max Levchin）表示：「每當有人說不可能時，他總是聳聳肩說：『我想我做得到。』」

這種「我想我做得到」就是關鍵所在，馬斯克直覺相信自己有能力實現任何目標且克服任何障礙，這種本能的直覺是他性格中最重要的特點，能夠讓他成為超乎常人的創新者。

自我效能感高的人不求被理解

自我效能感是一種對於特定任務的自信心，例如一個人對於自己解決特定問題和實現特定目標的能力所抱持的信念。在推理和判斷方面具有高度自我效能感的人，會對自己評估問題性質與解決方案的效用或可行性的能力充滿信心。換言之，自我效能感高的人會堅信一個即使其他人不相信的想法，因為他相信自己的判斷，並不指望其他人能夠理解他的推論。畢竟，這類人之所以會有這種自我效能感，其中一點是因為他們的早期經驗，發現自己比周圍的人更聰明或更有創造力。

壓力越大，他(馬斯克)表現得越好，
凡是親眼目睹他經歷一切的人都會更加敬佩他。

舉例來說，當馬斯克看到外界對於他從百科全書中的理解力與記憶力大感吃驚時，他不僅得知自己的能力程度，也明白其他人可能跟不上他的腳步；賈伯斯也有類似的體悟，他在青少年時期意識到自己比養父母還聰明；瑪麗．居禮五歲就察覺自己的閱讀能力遠超越兄弟姊妹，而父母發現後震驚不已的態度嚇得她淚流滿面，以為自己做錯了什麼。

自我效能感極高無法保證一個人必會產生與主流不協調的思維和行為，但確實會增加這種可能性：一個相信自己比群眾更清楚的人，不太可能屈從於群眾的意願。雖然許多人都會冒出奇特想法，但通常他們會先懷疑自己，然後一有批評跡象便放棄自己的想法。

他們可能會以為，如果自己的想法真的很棒，就不會有太多的反對意見或是早已獲得落實，想法異常即表明了這可能不是個好主意的信號。但是，自我效能感強的人並不會把異常想法解讀為負面信號，因為這類人相信自己有能力評估其想法的價值，不期待他人都能「明白」。

他人成功經驗也有激勵作用

引發高度自我效能感的三個主因是：個人經驗（先前成功解決某個問題或任務的經驗）、替代經驗（看到別人成功解決某個問題或任務）及言語說服（經他人說服而相信自己有能力成功解決某個問題或任務）。可想而知，上述因素中影響最大的是個人經驗。

如前所述，所有突破性創新者，可能在人生初期都有一些察覺到自己比周遭許多人更聰明或更有能力的時刻，其中許多人更獲得重大的「初期勝利」（early wins），而充分證明了他們的創新或創業能力。例如，馬斯克十二歲就開發一款電子遊戲，並成功銷售出去。雖然現在的孩子可以隨時使用工具來設計自己的遊戲，但在一九八四年的環境背景大不相同，當時第一台個人電腦也不過上市沒幾年。

他(馬斯克)就像漫步在月球的人，
大膽而無畏，未來似乎不可限量。

儘管關於自我效能感的研究一致認為，產生自我效能感的最可靠來源是個人經驗，但其它證據也顯示替代經驗可以提升自我效能感。也就是說，某程度上人可以透過觀察他人的成就來了解自己的能力。看到別人即使面對巨大阻礙也能實現自己目標，會使人受到激勵，讓人有種「如果他們做得到，我也能做到」的感覺。

身為一種複雜、學習性及社交型的生物，人類在與世界互動過程所學到的很多事物，都是從觀察他人、查看他人行為及行為後果而來。
越平凡的創新經驗越具說服力

當團體組織在讚頌一個人積極克服重大阻礙，或在他人放棄時堅持不懈的故事時，其實是運用了英雄故事向其他人傳達組織的價值觀和員工的能力。例如，Nike使用田徑教練比爾．鮑爾曼（Bill Bowerman）努力製作更好跑鞋的故事。
鮑爾曼想創造一款跑鞋，可以同時具備絕佳的抓地力，又無須使用當時標準的金屬鞋釘。他的靈感在某天早晨凝視著鬆餅時浮現：要是把圖案翻過來，做成有鬆餅格子形狀的材質會怎樣？

後來經過幾次實驗，鮑爾曼終於創造出鬆餅格底的跑鞋，並於一九七二年奧運會上首次亮相。鮑爾曼的鬆餅格底訓練鞋（Waffle Trainers）使Nike擠進全球運動鞋地圖，並開始一段空前未有的成長期。

鮑爾曼的故事之所以有說服力，是因為故事顯示了強大的創新可以來自任何人。鮑爾曼只是田徑教練，既不是工程師或其他具技術背景的人，再加上他的靈感啟發是鬆餅，再度說明了創新的靈感可以來自任何地方。

最後，我們應該考量言語說服對於自我效能感的影響。也就是說，你能單憑言論說服他們相信自己有能力嗎？研究顯示，告訴成人他們能夠達成目標，除非他們自己有過類似的成功經歷，或在他們認同的人身上看到這樣的成功，不然通常無法有效說服。此外，言語勸說如果欠缺實質性和真實性，即使對象是兒童也不會奏效。

【2020-05-14/商業周刊/1696期】

火線上的台積電

文。蔡靚萱、黃靖萱、吳中傑

川普在打中美貿易戰爭時，

像是做一場實境秀(reality show)，

每個人都沒有劇本，

如果看到情勢發展對我們不利時，

應該要趕快加入演員陣容中。

～台積電創辦人張忠謀，二O一八年七月十日

火線，是作戰雙方對峙的最前線。史上第一次，一家台灣公司，成為世界兩強爭霸火線上的關鍵棋子。

這一天來得比預期快。三月，台積電對赴美設廠仍宣稱「尚無具體計畫」，五月十五日卻閃電發布，已選定在亞利桑那州設五奈米晶圓廠，預計投資一百二十億美元。

為什麼？一位內部人士告訴商周，「過年前就知道，這是必然的事情。」

為什麼？台積電從美國著名戰略智庫所稱的「問題（problem）」，變成美國國務卿龐培奧（Mike Pompeo）口中的「改變比賽結局者（game changer）」？

劉德音被美點名參加閉門會

赴美設廠「沒選擇、沒決定權！」

我們從獨家取得的內幕消息、一份關鍵報告，剖析火線上的台積電，幫自己、幫台灣打的是一場什麼樣的戰爭。

時間拉回去年五月，川普簽署對中國科技龍頭華為的「封殺令」，出貨禁令涵蓋美國企業和使用美國技術的外國企業產品，將貿易戰延伸到科技戰。當各家美國晶片商紛紛停止出貨，台積電卻因為多年嚴謹遵守法規所建置的完整資料庫，清楚證明了所產晶片符合使用美國技術二五％以下的門檻，可繼續出貨華為，成為一年多來華為得以喘息、壯大的關鍵。

華為禁令不到一個月，我國政府率領百人企業代表團赴美，參加「選擇美國」投資高峰會，台積電董事長劉德音低調隨團。與其他團員不同，他是直接被美國商務部點名邀請的貴賓，並參與了商務部與半導體業的閉門座談。

「就我所了解……，去年中之後，劉德音就去過華盛頓DC開會。」一位台積電前研發主管透露。

「（赴美設廠）這是沒有懸念的，你是劉德音會做什麼選擇，當然是yes，沒有選擇，沒有決定權嘛！」另一位台積電前高階主管也證實，去年美國商務部派人來台遊說，為的就是與台積電談技術比率二五％的事。

「那時（台積電）就已經有去看場地了。那時看德州、華盛頓、亞利桑那，選亞利桑那是對的，離加州很近，Intel（英特爾）也在那。」他說。

據了解，台積電內部原本打算六月才宣布赴美設廠計畫，卻提前在五月中揭露。事實上，整個進程在內部、外部人看來，都異常的快。

去年六月股東會上，劉德音公開表示，還無法找到具成本效益的赴美設廠方案；十月，他提到台積電對此沒有太積極；今年一月他再度表示，沒有具體計畫。到了四月法說會上他首度鬆口，不排除赴美建廠，但一切仍在評估。

五月中旬震撼消息一出，「台積電宣布比我們想像快，我的直覺是，中美貿易戰、科技戰，比大家想像的還大、還快、還要嚴重。」知名外資半導體分析師、聚芯資本管理合夥人陳慧明觀察。

被推上火線的台積電，是中美貿易戰中、是「讓美國再度偉大」實境秀裡、也是川普連任總統選戰中，最新登場的主角。

這個設廠決定，被川普政府當作重大政績宣傳。就在台積電發布設廠聲明當天，因疫情封城的美國華府同樣沸騰，國務院特地召開線上記者會做說明。

政治面》關鍵報告指台積左右賽局

美半導體最大缺口、華為壯大都靠它

「這案子，將是支持美國國家安全與經濟榮景的game changer。」記者會上，美國國務院第三把手、次卿克拉奇（Keith Krach）再次使用龐培奧的比喻。

他說，這筆交易也同樣改變了美國半導體產業賽局。因為，隨著晶圓廠開工，將能把台積的半導體供應鏈帶進美國、創造聚落。台積也會負責在台培訓數百名美國員工當種子，聚落將可協助建立生態系，而生態系就是矽谷之所以崛起的原因，有助於確保美國在未來科技上的領先地位。

「更重要的是，它加強了我們與台灣的關係。」克拉奇強調。

一家台灣公司，竟成了影響美國國家安全與科技競爭力的關鍵，也成了台美關係的重量級籌碼。台積電前高層透露，一份由波士頓企管顧問（BCG）今年三月發布的關鍵報告，透露了玄機。

這份受美國半導體產業協會（SIA）委託研究的報告，詳細盤點全球半導體供應鏈每個環節的各國實力。它讓各界看清楚，不論川普政府是對外要阻擋華為，還是對內要重建美國的半導體製造自給率，關鍵竟然都在台積電！

美國不論在晶片設計軟體（EDA）、矽智財、IC設計、半導體設備上的市場占有率，都是全球冠軍，還擁有全球最大的整合型晶片製造商英特爾，卻獨獨在晶圓代工方面，實力最弱。而台積電掌握全球過半的晶圓代工產能，是美國大多數IC設計公司下單的對象。

有了這份詳細圖解引路，華府知名智庫，鑽研外交政策的戰略與國際研究中心（CSIS），在五月發布政策評論，爬梳了美國政壇背後的策略思考。

「台積電是個問題。」CSIS負責科技政策的資深副總裁路易士（James Andrew Lewis）寫著，台積電是中國自主設計半導體晶片的主要製造來源，就算美國阻止晶片出口，華為也能設計出替代方案，交由台積電生產。「這不是一個容易解決的問題，」他指出，因為美國IC設計公司也非台積電不可，例如蘋果自製的處理器，就是交由台積電代工。

《華爾街日報》五月十日以「川普與英特爾等晶片製造商，尋求半導體自給率」為題，提前披露了台積電將赴美設廠的消息，是美國晶片製造外包政策的一百八十度大轉彎。

營運面》獲利受侵蝕也委屈點頭

沒籌碼只能「讓老大胡牌自己少賺」

內容指出，為了國防工業所需的高端晶片能在美國國內生產，美國政府正邀請台積電、英特爾、三星在美設晶圓廠，相關談判已經進行了一段時間，但因為COVID-19肺炎大流行，引發了美國政府對全球供應鏈斷鏈的擔憂，尤其擔心對台灣的依賴，因此加速了整個進程。

包括設計5G晶片的高通（Qualcomm）、人工智慧（AI）晶片的輝達（Nvidia）等美國公司，都依賴台積電代工晶片。報導透露，美國國防部去年出具一份極具影響力、但並未對外公開的國家安全報告，內容寫著：「對美國最大、最重要的科技公司來說，台灣尤其代表著單一的失敗破口（a single point-of-failure）。」

「台積電有一天靠向中國，對他們（美國）來講是不可承受的，要未雨綢繆，他們不想要有任何不確定性。」一位公司市值上兆元的美商半導體副總裁分析。

於是乎，當台積電點頭設廠，就瞬間從「問題」，搖身成了「改變賽局的關鍵」。「為了解決（美國不願受制於）台積電的問題，把台積放到美國來，絕對是一條路。」前台積電高階主管說。

只是，台積電獲利卻將受侵蝕。「其實台積百般不願意，」該主管分析，早在二十四年前，台積電就已經在美國華盛頓州設了一座八吋廠，多年來一直無法提升經營績效，深知美國工作文化與台灣差異極大，工廠管理不易。

但形勢比人強。「老大要胡牌，你說你能不出牌嗎，不然連牌桌都掀了。」一位前台積電高階主管說，「讓老大胡，自己少賺一點。你有什麼籌碼說不跟美國玩？這是美國國家安全政策。」

另一方面，全球唯三有半導體先進製程能力的另兩家公司：英特爾與三星，也正虎視眈眈。

英特爾執行長司睿博（Bob Swan）在今年四月底，親自發函給美國國防部，以當前地緣政治環境帶來不確定性為由，遊說加強美國晶片自給率「比以往任何時候都更重要」，欲爭取與國防部合建晶圓廠。美國政府另個選項，是擴大三星位於德州的生產線。

競爭面》兩大對手伺機搶市

美國若脫鉤中國，短線將使韓國崛起

但台積電設廠，絕對是美國政府心目中的最佳解方。陳慧明分析，英特爾的晶圓廠只供自用，若切入代工，與IC設計公司恐有利益衝突。而BCG報告則直指，當美國執意晶片供應鏈與中國脫鉤，短線將使韓國快速崛起、坐收漁翁之利，威脅美國領導地位。

台積電面臨自己成本、外部競爭者、大國角力下的三層思考，必須有所取捨，甚至委曲求全。

「台積有財力，雖然美國成本高，當成保護費繳一繳，就不會一直來要脅。」台積電上游大型供應商主管說，去中國何嘗不是，「一定早晚會發生的。從台積去南京設廠，就在說明，不可能繼續在台灣做所有的生意，它（大國）一定要把你拉到它的國家去。」

只是，正當外界以為，台積電赴美設廠，應能換得供貨華為的管制放鬆。同一天，就在美國國務院同一場記者會上，美國卻宣布對華為祭出更嚴格管控，凡是用美國設備製造的晶片，全都必須經審查決定是否放行。台積電儼然遭川普狠狠將了一軍。

面對眾家媒體不解的反覆詢問，克拉奇表示，兩件事同時宣布是時間上的巧合，在供貨華為上，台積同樣受到禁令限制，「這一點上沒有任何（豁免的）保證。」

新禁令一出，《日經》報導台積電因應禁令已立即停接華為新訂單。事實上，華為不只是占台積營收高達一成五至兩成的大客戶，雙方更有深厚交情。一位華為高層透露，台積電十奈米製程推出之初，全球含華為只有兩個客戶採用，但良率不好、晶片效能不佳，連新聞都開始報導：華為考慮轉單三星。但當時華為高層拍板，堅定支持台積電，「所以你看到中美貿易戰，台積也堅定的支持華為。這種東西都是有革命感情在內的。」

美同日祭華為禁令，恐傷兩成營收

大政府時代啟示：大小廠都面臨博弈

那到底美國給台積電什麼設廠誘因？「半導體是在美國發明的，我們有龐大的實力，台積電六成客戶都在美國。這就是背後的道理。我這樣回答了你的問題嗎？」克拉奇說。

「美國需要加強其半導體產業……如果目標是鼓勵台積電等公司將半導體生產設施從中國遷往美國，美國將需要提供補貼。」CSIS評論指出，一旦以使用美製設備當標準，來進行半導體出口管控，將對台積電帶來龐大損害。

不論美國是否與台積電有減稅、補貼等設廠優惠默契，由政府強硬介入設廠，這件事也標誌著，後疫情世界「大政府時代」的來臨。

就像一九三○年代的全球經濟大蕭條，兩次世界大戰、全球金融海嘯，都催生了權力更大的國家機器。這次疫情，各國政府祭出的紓困方案等經濟措施規模，達到了幾十年來的最高水準。「國家扮演的角色加重，將大大的影響商業運作。更多行業的企業領導人，將不得不適應政府加大干預的新常態。」管理顧問公司麥肯錫（McKinsey）預測。

政府干預力道加大，加上疫情加劇了美中兩強角力、供應鏈在地化重組等，都成了製造業的新課題。

對於台積電這樣的大廠，「中美博弈就是政治上很高、很複雜的局，涉及到AI、5G、中國製造二○二五計畫。」陳慧明分析，一旦企業夠大，加入全球博弈戰局，需要很強的實力與更縝密的思考。中國晶圓代工廠中芯半導體去年在美國下市，最近傳出將回中國A股掛牌，兩邊壁壘分明、各自歸隊，同樣是博弈的一環。

小廠一樣面臨巨變。在台灣，台積電同一材料若同時有三家廠商供應，去美國可能一家就夠。「是你，要不要去？」陳慧明說，要增加成本到美國布局，還是要固守台灣，也牽涉到小廠對疫後新局的策略。

「（台積電）它這筆生意很大，光現在五奈米的價格及量，可以支撐你吃喝好幾年，值得投資。」一家上游大型供應商已摩拳擦掌。

新禁令重挫股價，多數券商仍喊買

分析師：台積雖是輸家，受創卻最小

對於小股東而言，投資要做的思考也變複雜。宣布赴美設廠當天，台積電尚且小漲一．七％作收，沒想到稍晚美國時間一天亮，新的華為禁令宣布就讓台積股價重挫。包括野村、摩根大通等外資券商都示警，華為風險比預期更快速升溫，台積電短期內不易找到替代方案。

里昂證券亞洲科技研究主管侯明孝指出，台積電設廠是為爭取華為訂單不被百分之百禁止的空間，智慧型手機、消費電子晶片應可被批准，但5G、AI以及伺服器晶片恐遭禁。從美國政府角度來看，台積電與三星一樣在美有廠，透明度更高，也就更有空間讓它去吃華為訂單了。

也因此，他雖將台積電列為華為禁令下的輸家，但卻是所有供應鏈輸家中，受創幅度最小的。

台積電雖面臨短線賣超，但大多數本土、外資券商仍對這座「護國神山」維持買進、持有評價，長線仍不看淡。

台積電一向不打沒把握的仗，卻在成本效益問題看來仍然無解之下，須妥協赴美。這個轉折，代表了世界經濟賽局的改變，從全球化之下，跨國充分合作分工，使國際巨型企業擁有較大的主宰權，到了「去全球化」時代，政府取得更多權力，所有企業的跨境布局，更得學會與政府打交道。

同時，它也標誌著美中爭霸從1.0升級到了2.0階段。亦即，美國從防範中國崛起、阻擋「中國製造」、解決貿易赤字，進展到推動「美國製造」，全面掌握關鍵產業的供應鏈。

這個製造在地化、提升自給率的大趨勢，除了牽動企業策略，對一向安於在全球產業分工體系中取得一截、一段角色的台灣整體經濟而言，也必須重新思考產業結構，提高操之在己、降低受制於人的命運。如同張忠謀的比喻，在這場沒有劇本的實境秀，我們得更拿出實力、賣力演出，才能避免提早出局。

【2020-05-21/商業周刊/1697期】